城建园林：从市园林局四家单位划归，到全国城市园林绿化企业50强第6名

常常作为企业寻求突破以及规模效应的关键一步而言，乃是园林企业的集团化整合。在2014年的时候，有一次北京城建集团的内部重组，这恰恰是一个很典型的案例。那么它究竟是以怎样的方式去影响一家企业的命运以及所处行业的格局呢？

战略重组的背景与决策

2014年，可以这么说，北京城建集团针对旗下金都公司等四家跟园林有关联的企业，实施了资产重组的举措。此项决定并非是毫无缘由的偶然之举，而是依据当时市场竞争变得越发激烈以及产业链呈现出分散状态的实际情况。集团层面期望历经整合，进而改变各个子公司单独行动、各自为战的局面。

此次重组目标明确，旨在构建涉及设计、施工以及养护的完整产业链。这四家企业原本各自具备优长之处，然而资源处于分散状态，因而难以凝聚合作之力。集团此决策目的在于侧重集中优势，致力于打造一个更拥有竞争力的综合服务实体，以此应对每日益趋大型化、复杂化的市场需求。

全产业链闭环的形成

重组过后的北京市园林绿化集团，迅速确立了协同发展战略，该战略为“规划设计引领、施工管理、注重养护相应品质、依靠科研有所支撑”，其核心要点在于打通各个环节，使项目从绘制蓝图开始一直到后期进行维护，都能够在一个体系范围之内高效予以完成。

于实际运作当中，这种闭环模式将传统模式里设计、施工、养护相脱节的问题给避免掉了。比如说，设计师能够在更早的时候去考量施工可行性以及后期养护成本，施工团队也能够更为精准地领会设计意图。这种内部协同，变成了集团承接大型综合项目的关键优势 。

重大项目中的协同实践

2019年，北京世园会是一处关键的审核场地，园林集团于这个项目里承接了数目多达36项的任务，这些任务包含了从场馆周边景致至专项花园的设计工作、建造工作以及后期的维护工作，全产业链联动在这儿展现出了庞大无比的作用 。

执行设计任务的团队跟负责施工的团队于现场进行紧密配合，迅速将技术难题予以解决；从事养护工作的团队提前开展相关行动，为植物以长期状态存活筑牢了根基。这般毫无缝隙的衔接，不但确保了项目能实现高质量的完工，还朝着市场全力彰显了其身为综合服务商的整体具备的实力。

业务模式的创新与拓展

在“十三五”这个期间，集团积极地去探索工程总承包也就是EPC这种模式，于河北保定这个地方落地项目，又在山西沁水进行了项目落地，于陕西西安实现了项目落地，还在广西等地成功落地项目。这种模式下的合同额累计起来达到了5亿元，这一情况标志着企业从纯粹的施工方朝着能提供一站式解决方案的服务商转变。

要求企业具备更强资源整合以及项目管理能力是 EPC 模式，集团通过实践积累了“园林 + 生态”这种综合治理的经验，得以给后续承接更复杂的生态环境类项目奠定基础，进而推动了业务的转型升级。

科技研发与行业地位的夯实

集团开展进一步发展的另一个支撑点是技术创新，在“十三五”结束的时候，集团内部高新技术企业数量增加到了6家，并且集团拥有7个创新平台，这些平台达成了数量可观的专利获取以及标准制定成果，总共得到了143项被授权的专利，还投入参与了超过30项国家级以及行业级标准的制定工作。

集团同多所高校以及科研院所开展合作，参与了14个国家重点研发计划课题，这种产学研相互结合的模式，持续提高了它在苗木培育、古建修复、生态治理等方面的核心技术能力，稳固了行业之中的技术领先位置。

规模化发展与市场突破

步入“十四五”，集团发展踏入新阶段。其施工板块于多个区域造就了合同额超 10 亿元的集群市场，高端养护业务增速尤为迅猛，管理面积由 4000 万平方米扩充至 6500 万平方米之上，区域化项目承揽面积相较于同类型区域面积同比上涨 30% ） 。

在首都北京的市场范畴内，集团所开展的业务达成了对十六个区域的全面覆盖，与此同时，它已连续七个年头被选入全国从事园林绿化相关企事业的五十强榜单之中。古建筑修缮这一业务板块，依靠诸如香山革命纪念这样的特定项目，荣获了该行业的至高荣誉“鲁班奖”，花卉业务板块里的“广场摆花”这一特定品牌之名，也获取到了相当广泛的认同，正稳步推进着其在全国范围内的布局规划。

于从整合产业链迈向开拓全国市场的进程里，您觉得一家大型国有园林企业最为关键的竞争力，到底是那种全链条的服务能力，还是处于某一细分领域的极致专业化？欢迎于评论区分享您的看法，要是觉着本文有收获，那么还请进行点赞给予支持。