陈春花谈管理者如何引领协同，在变化中让企业数字化新生

文章作者：小编人气：发表时间：2026-02-16 00:18:27

如今的数字化转型，已绝非是可供选择的题目了而是务必要作答的题目，疫情的出现让我们目睹到，那些很早就在布局数字化的企业，不但得以存活下来，而且还占据了领先的机会；然而那些持观望态度的企业，却陷入到了被动的境地。

往昔之时，我们惯于凭借往昔之情状去预估未来之走向，经验堪称最为出色的指引者。然而，于数字化时代特征最为显著之处便在于其充满不确定性，当下所遭遇的难题或许从未有他人遭遇过。诸如远程办公陡然间演变为常态之情形，并无现成的手册可供查阅借鉴，管理者不得不学会于模糊不清之状况下作出决策。

诸多管理者依旧以传统思维去看待数字化，觉得它仅仅是技术部门的工具。事实上数字化已经深入到每一个岗位，每一个流程，倘若你不主动去拥抱，那么就会被市场所淘汰。在2020年疫情刚开始的时候，那些快速上线线上业务的中小企业，比同行早了三个月恢复生产。

往昔之时，我们仅需留心内部状况，于生产、销售以及人力等方面皆梳理妥当，企业便能够实现稳步增长。然而当下，对绩效有影响的关键因素已然转移至外部，像是供应链出现波动，消费者习惯发生突变，政策作出调整，而这些情形毫无一种是企业于内部能够全然把控的。

数字化致使组织边界趋于模糊，效率并非源于分工清晰明确，而是源于协同顺滑流畅。你所在部门即便取得诸多良好成果，如果与其他部门互不关联，且与上下游企业相互脱离，那么整体的效率便是低下的。在2022年，有一个汽车品牌，只因一个芯片供应商出现问题，致使整个生产线停顿了两周时间。

以往所强调的管理注重的是各自把职责履行好，每一个人都要守护好属于自身的那一小片领域。然而数字化所需求的却是进行系统的整合，你一定要将自己置身于更为庞大的价值网络当中去看待问题。某个环节即便是再强大，要是整体的链条不牢靠，你同样也是会受到连累的。

构建协同机制的重点在于内外进行分享。如定期同供应商分享销售预测数据，促使其提前准备货物；与客户构建反馈闭环，迅速调整产品。这般做尽管短期内增添了工作量，然而从长期来看，降低了整个链条的摩擦成本。

不少企业学习阿里的管理模式，学到了授权，学到了创新，然而却学不来那种顺畅的协同。缘由十分简单，阿里的协同是构筑于共同价值观地基之上的，大家坚信这般去做是正确无误的，并非仅仅出于KPI的缘故。

倘若你的团队并未构建起信任文化，那么协同便会演变成相互推诿，像是在跨部门合作情形下，每个人都会率先去算自己部门的账，而非去算项目的总账，要是这种心态不发生改变，那么即便再好的数字化工具也无法得以运用。

这属于一种极具现实性的管理方面的困境，有一个部门其业绩表现颇为突出，然而却有可能抢占了别的部门那里的资源，或者是给后续所涉及的环节造成了麻烦，就好比销售方面为了达成冲单目的，做出了根本无法实现的交付日期承诺，最终致使售后以及供应链承担了本不该属于它们的责任。

身为管理者，务必要清晰地认知到，并非局部处于最优状态就等同于全局最优。有时，尽管你所在部门的表现出色很亮眼，然而倘若从公司整体层面去审视，或许会发现其实际上可能构成了负面的贡献。这种情况下，就要求你具备全局的视野，要有勇气去割舍那些表面上看起来颇为风光，实则会消耗整体资源的相关业务。

好多人询问我数字化转型存在啥秘诀，技术该选用哪种，系统要如何搭建。实际上最大的阻碍并非技术，而是管理者自身。你是否愿意摒弃权力，同他人分享信息；你是不是愿意承认自身不懂，去向年轻人请教。

数字化促使管理者拥有利他精神，要真心实意扶助他人取得成功，如此别人才会对你施以援手。在2021年时，我与一家制造企业的负责人有过接触，他主动将客户数据开放给供应商，助力他们优化库存，结果供应商反过来给予他优先供货权，双方均从中受益。

到了末尾我向着读者发问：于你的管理实践当中，究竟是部门利益占据优先地位的情形较多，还是主动为了整体利益而舍弃自身利益的情形较多呢？欢迎在评论区域分享你那真实的经历，轻点点赞按钮让更多的人能够看到这个至关重要的问题。